ANALISIS DE TECNICAS DE ORGANIZACIÓN
Análisis de Manuales Administrativos
Los manuales son una herramienta ms eficaces para transmitir conocimientos y experiencias, porque ellos documentan la tecnología acumulada hasta ese momento sobre un tema.
Los manuales administrativos: Son documentos que sirven como medios de comunicación y coordinación que permiten registrar y transmitir en forma ordenada y sistemática la información de una organización.
Los manuales administrativos: Son documentos que sirven como medios de comunicación y coordinación que permiten registrar y transmitir en forma ordenada y sistemática la información de una organización.
Ventajas y desventajas de los manuales administrativos
Los manuales administrativos ofrecen una serie de posibilidades que nos reflejan la
Importancia de estos. Sin embargo, tienen ciertas limitaciones, lo cual de ninguna
Manera le restan importancia.
Importancia de estos. Sin embargo, tienen ciertas limitaciones, lo cual de ninguna
Manera le restan importancia.
| Ventajas | Desventajas |
| 1. Logra y mantiene un sólido plan de organización. | 1. Existe el temor de que pueda conducir a una estricta reglamentación y rigidez. |
| 2. Sistematiza la iniciación, aprobación y publicación de las modificaciones necesarias en la organización. | 2. Su deficiente elaboración provoca serios inconvenientes en el desarrollo de las operaciones |
| 3. Determina la responsabilidad de cada puesto y su relación con los demás de la Organización. | 3. Algunas consideran que es demasiado caro, limitativo y laborioso preparar un manual y conservarlo al día. |
| 4. Sirve como una guía en el adiestramiento de novatos. | 4. Muy sintética carece de utilidad: muy detallada los convierte en complicados. |
Clasificación de los Manuales administrativos
* Por su naturaleza o área de aplicación
Microadministrativos: Son los manuales que corresponden a una sola organización. Pueden referirse a ella en forma general o circunscribirse a alguna de sus áreas en forma específica.
Macroadministativos: Son los documentos que contienen información de más de una organización.
Mesoadministrativos: Incluyen a una o más organizaciones de un mismo sector de actividad o ramo específico. El término mesoadministrativo se usa normalmente en el sector público, aunque también puede emplearse en el sector privado.
* Por su contenido
De organización: Contienen información detallada refere
nte a los antecedentes, legislación, atribuciones, estructura, organigrama misión y funciones organizacionales. Cuando corresponden a un área específica incluyen la descripción de puestos; de manera opcional pueden presentar el directorio de la organización.
De procedimientos: Constituyen un instrumento técnico que incorpora información sobre la sucesión cronológica y secuencial de operaciones concatenadas entre sí para realizar una función actividad o tarea específica en una organización.
Manual de Historia: Su propósito es proporcionar i
nformación histórica sobre el Organismo: sus comienzos, crecimi
ento, logros, administración y posición actual.
Manual de organización: Su propósito es exponer en forma detallada la estructura organizacional formal a través de la descripción de los objetivos, funciones, autoridad y responsabilidad de los distintos puestos, y las relaciones.
Manual de políticas: Consiste en una descripción detallada de los lineamientos a ser seguidos en la toma de decisiones para el logro de los objetivos. Una adecuada definición de políticas y su establecimiento por escrito, permite:
a) Agilizar el proceso de toma de decisiones
b) Facilitar la descentralización, al suministrar lineamientos
a niveles intermedios.
c) Servir de base para una constante y efectiva revisión.
Manual de contenido múltiple: Cuando el volumen de actividades, de personal o simplicidad de la estructura organizacional, no justifique la elaboración y utilización de distintos manuales, puede ser conveniente la confección de este tipo de manuales. Un ejemplo de este manual es el de "políticas y procedimientos", el de "historia y organización", en si consiste en combinar dos o más categorías que se interrelacionan en la práctica administrativa.
Macroadministativos: Son los documentos que contienen información de más de una organización.
Mesoadministrativos: Incluyen a una o más organizaciones de un mismo sector de actividad o ramo específico. El término mesoadministrativo se usa normalmente en el sector público, aunque también puede emplearse en el sector privado.
* Por su contenido
De organización: Contienen información detallada refere
nte a los antecedentes, legislación, atribuciones, estructura, organigrama misión y funciones organizacionales. Cuando corresponden a un área específica incluyen la descripción de puestos; de manera opcional pueden presentar el directorio de la organización.
De procedimientos: Constituyen un instrumento técnico que incorpora información sobre la sucesión cronológica y secuencial de operaciones concatenadas entre sí para realizar una función actividad o tarea específica en una organización.
Manual de Historia: Su propósito es proporcionar i
nformación histórica sobre el Organismo: sus comienzos, crecimi
ento, logros, administración y posición actual.
Manual de organización: Su propósito es exponer en forma detallada la estructura organizacional formal a través de la descripción de los objetivos, funciones, autoridad y responsabilidad de los distintos puestos, y las relaciones.
Manual de políticas: Consiste en una descripción detallada de los lineamientos a ser seguidos en la toma de decisiones para el logro de los objetivos. Una adecuada definición de políticas y su establecimiento por escrito, permite:
a) Agilizar el proceso de toma de decisiones
b) Facilitar la descentralización, al suministrar lineamientos
a niveles intermedios.
c) Servir de base para una constante y efectiva revisión.
Manual de contenido múltiple: Cuando el volumen de actividades, de personal o simplicidad de la estructura organizacional, no justifique la elaboración y utilización de distintos manuales, puede ser conveniente la confección de este tipo de manuales. Un ejemplo de este manual es el de "políticas y procedimientos", el de "historia y organización", en si consiste en combinar dos o más categorías que se interrelacionan en la práctica administrativa.
* POR SU FUNCION ESPECÍFICA
Esta clasificación se refiere a una función operacional específica a tratar. Dentro de este apartado puede haber los siguientes manuales:
Manual de producción: Consiste en abarcar la necesidad de interpretar las instrucciones en base a los problemas cotidianos tendientes a lograr su mejor y pronta solución. La necesidad de coordinar el proceso de fabricación (fabricación, inspección, ingen
iería industrial, control de producción), es tan reconocida, que en
las operaciones de fabricación, los manuales se aceptan y usan ampliamente.
Manual de compras: El proceso de comprar debe estar por escrito; consiste en definir el alcance de compras, definir la función de comprar, los métodos a utilizar que afectan sus actividades.
Manual de ventas: Consiste en señalar los aspectos esenciales del trabajo y las rutinas de información comprendidas en el trabajo de ventas (políticas de ventas, procedimientos, controles, etc.). Al personal de ventas es necesario darle un marco de referencia para tomar decisiones cotidianas.
Manual de Finanzas: Consiste en asentar por escrito
las responsabilidades financieras en todos los niveles
de la administración, contiene numerosas instrucciones especificas a quienes en la organización están involucrados con el manejo de dinero, protección de bienes y suministro de información financiera.
Manual de contabilidad: Trata acerca de los principios y técnicas de la contabilidad. Se elabora como fuente de referencia para todo el personal interesado en esta actividad. Este manual puede contener aspectos tales como: estructura orgánica del departa
mento, descripción del sistema contable, operaciones internas del personal, manejo de registros, control de la elaboración de información financiera.
Manual de crédito y cobranzas: Se refiere a la determinación por escrito de procedimientos y normas de esta actividad. Entre los aspectos más importante
s que puede contener este tipo de manual están los siguientes: operaciones de crédito y cobranzas, control y cobro de las operaciones, entre otros.
Manual de personal: Abarca una serie de consideraciones para ayudar a comunicar las actividades y políticas de la dirección superior en lo que se refiere a personal. Los manuales de personal podrán contener aspectos como: reclutamiento y selección, administración de personal, lineamientos para el manejo de conflictos personales, políticas de personal, uso de servicios, prestaciones, capacitación, entre otros.
Manual técnico: Trata acerca de los principios y técnica
s de una función operacional determinada. Se ela
bora como fuente básica de referencia para la unidad administrativa responsable de la actividad y como información general para el personal interesado en esa función. Ejemplos de este tipo de "Manual técnico de auditoría administrativa".
Manual de adiestramiento o instructivo: Estos manuales explican, las labores, los procesos y las rutinas de un puesto en particular, son comúnmente más detallados que un manual de procedimientos.
Otra clasificación aceptada de los manuales administrativos se refiere a las necesidades que tienen las oficinas y de acuerdo a su ámbito de aplicación; pueden elaborarse manuales con una cobertura mayor o menor.
Manual de producción: Consiste en abarcar la necesidad de interpretar las instrucciones en base a los problemas cotidianos tendientes a lograr su mejor y pronta solución. La necesidad de coordinar el proceso de fabricación (fabricación, inspección, ingen
iería industrial, control de producción), es tan reconocida, que en
las operaciones de fabricación, los manuales se aceptan y usan ampliamente.
Manual de compras: El proceso de comprar debe estar por escrito; consiste en definir el alcance de compras, definir la función de comprar, los métodos a utilizar que afectan sus actividades.
Manual de ventas: Consiste en señalar los aspectos esenciales del trabajo y las rutinas de información comprendidas en el trabajo de ventas (políticas de ventas, procedimientos, controles, etc.). Al personal de ventas es necesario darle un marco de referencia para tomar decisiones cotidianas.
Manual de Finanzas: Consiste en asentar por escrito
las responsabilidades financieras en todos los niveles
de la administración, contiene numerosas instrucciones especificas a quienes en la organización están involucrados con el manejo de dinero, protección de bienes y suministro de información financiera.
Manual de contabilidad: Trata acerca de los principios y técnicas de la contabilidad. Se elabora como fuente de referencia para todo el personal interesado en esta actividad. Este manual puede contener aspectos tales como: estructura orgánica del departa
mento, descripción del sistema contable, operaciones internas del personal, manejo de registros, control de la elaboración de información financiera.
Manual de crédito y cobranzas: Se refiere a la determinación por escrito de procedimientos y normas de esta actividad. Entre los aspectos más importante
s que puede contener este tipo de manual están los siguientes: operaciones de crédito y cobranzas, control y cobro de las operaciones, entre otros.
Manual de personal: Abarca una serie de consideraciones para ayudar a comunicar las actividades y políticas de la dirección superior en lo que se refiere a personal. Los manuales de personal podrán contener aspectos como: reclutamiento y selección, administración de personal, lineamientos para el manejo de conflictos personales, políticas de personal, uso de servicios, prestaciones, capacitación, entre otros.
Manual técnico: Trata acerca de los principios y técnica
s de una función operacional determinada. Se ela
bora como fuente básica de referencia para la unidad administrativa responsable de la actividad y como información general para el personal interesado en esa función. Ejemplos de este tipo de "Manual técnico de auditoría administrativa".
Manual de adiestramiento o instructivo: Estos manuales explican, las labores, los procesos y las rutinas de un puesto en particular, son comúnmente más detallados que un manual de procedimientos.
Otra clasificación aceptada de los manuales administrativos se refiere a las necesidades que tienen las oficinas y de acuerdo a su ámbito de aplicación; pueden elaborarse manuales con una cobertura mayor o menor.
DIAGRAMAS DE FLUJO
Definición
El Diagrama de flujo es la representación grafica del flujo o secuencia de rutinas simples. Tiene la ventaja de indicar la secuencia del proceso en cuestión, las unidades involucradas y los responsables de su ejecución; en pocas palabras es la representación simbólica o pictórica de un procedimiento administrativo
Los diagramas de flujo son medios gráficos que sirvan principalmente para:
a) Describir las etapas de un proceso y entender cómo funciona
b) Apoya al desarrollo de los métodos y procedimientos
c) Dar seguimiento a los productos (bienes o servicios) generados por un proceso.
Símbolos y formas usados en los Diagramas de Flujo
Los símbolos que se utilizan para diseño se someten a una normalización, es decir, se hicieron símbolos casi universales como a continuación se muestran
Los diagramas de flujo son medios gráficos que sirvan principalmente para:
a) Describir las etapas de un proceso y entender cómo funciona
b) Apoya al desarrollo de los métodos y procedimientos
c) Dar seguimiento a los productos (bienes o servicios) generados por un proceso.
Símbolos y formas usados en los Diagramas de Flujo
Los símbolos que se utilizan para diseño se someten a una normalización, es decir, se hicieron símbolos casi universales como a continuación se muestran
Recomendaciones para el uso y aplicación de los símbolos
En cuanto a dibujo
• No utilizar en un mismo lado del símbolo varias líneas
de entrada y salida.
• Por claridad no debe haber más de una línea de unión entre dos símbolos.
• El símbolo de decisión es el único que puede tener hasta tres líneas de salida.
• Las líneas de unión no se deben de representar
con líneas rectas.
• Es conveniente que los símbolos tengan un tamaño conveniente
En cuanto a su contenido y uso
• La redacción del contenido del símbolo de operación debe ser realizada con frases breves y sencillas.
• Evitar usar siglas anotando el nombre completo de las unidades administrativas.
• Símbolo del documento debe de contener el nombre original de la forma que se utilice.
• El símbolo del conector puede ser numérico o alfanumérico.
• Cuando existe una gran canti
dad de conectores, es conveniente designar un color al símbolo.
Clasificación de Diagramas de Flujo
Por su presentación
· De bloque: Se representa en términos generales con el objeto de destacar determinados aspectos. VER
· De Detalle: plasma las actividades en su más detallada expresión.
Por su formato
· De formato vertical: En el cual el flujo de las operaciones va de arriba hacia abajo y de derecha a izquierda.
· De formato horizontal: En el que las secuencias de las operaciones va de la izquierda a la derecha de forma descendente.
· De formato tabular: También conocido como de formato columna o panorámico en donde se presenta una sola carta el flujo total de las operaciones, correspondiendo a cada puesto o una unidad de la columna.
· De formato arquitectónico: Muestra el movimiento o flujo de personas, de formas , materiales o bien la secuencia de las operaciones a través del espacio donde se realizan.
- Por su propósito
· De forma: El cual se ocupa fundamentalmente de documentos con poca o ninguna descripción de operaciones.
· De labores: Indica el flujo o secuencia, así como quien o en donde se realiza y en qué consiste esta.
· De método: Muestra la secuencia de operaciones, la persona que la realiza y la manera de hacerlas.
· Analítico: Describe no solo el procedimiento quien lo hace, y como hacer cada operación, si no para que sirve.
· De espacio: Indica el espacio donde se desplaza una persona o una forma.
· Combinados: Emplean dos o más diagramas de forma integrada.
· De ilustraciones y texto: Ilustra el manejo de la información a través de dibujo y texto.
Elaboración Mapas Procesos
Un Mapa de Procesos de una Organización, es la representación gráfica de los procesos de ésta y de sus interrelaciones.
A la hora de realizar el Mapa de Procesos, habrá que identificar primero todos los procesos que integran la organización y posteriormente se deberán clasificar.
En el Mapa se deberán identificar tres tipos de procesos:
· Procesos estratégicos: son todos los procesos que proporcionan pautas de acción para todos los demás procesos y son realizados por la dirección general o en nombre de esta. Se suelen hacer referencia a reglamentación, leyes, normativas,… aplicables al producto o servicio y que no son controladas por el mismo.
· Procesos clave u operativos: hacen referencia a los Procesos de la cadena de Valor de la Organización y tienen impacto en el cliente creando valor para éste. Son las actividades esenciales de la Organización, su razón de ser.
· Procesos de apoyo o soporte: son aquellos que dan apoyo a los procesos fundamentales de la Organización.
A la hora de realizar el Mapa de Procesos, habrá que identificar primero todos los procesos que integran la organización y posteriormente se deberán clasificar.
En el Mapa se deberán identificar tres tipos de procesos:
· Procesos estratégicos: son todos los procesos que proporcionan pautas de acción para todos los demás procesos y son realizados por la dirección general o en nombre de esta. Se suelen hacer referencia a reglamentación, leyes, normativas,… aplicables al producto o servicio y que no son controladas por el mismo.
· Procesos clave u operativos: hacen referencia a los Procesos de la cadena de Valor de la Organización y tienen impacto en el cliente creando valor para éste. Son las actividades esenciales de la Organización, su razón de ser.
· Procesos de apoyo o soporte: son aquellos que dan apoyo a los procesos fundamentales de la Organización.
MPLANTACION DE NUEVOS DISEÑOS ORGANIZACIONALES
SABER COMO REDISEÑAR
Los lugares de trabajo actuales buscan calidad, mejoras continuas, crear mas productos con menos recursos.
En medio de ese caos, un gerente o equipo de trabajo necesita iniciar sus propias repuestas a los cambios alrededor de ellos, el grupo de trabajo forma una barrera protectora trabajando juntos para responder a los cambios y protegiéndose entre si de la atención que este causa y adaptar su propio trabajo de empowerment.
Debe trabajar unido, sus metas tienen dos caminos, el primero es llenar las necesidades operacionales y el segundo es encontrar el tiempo para analizar la forma como el grupo esta alcanzando sus metas.
No es un trabajo de un solo procedimiento sino un proceso continuo, sin embargo este proceso de rediseño puede ser algunas veces bastante cerrado.
10 PASOS PARA EL REDISEÑO DE UN PROCESO
1. Elegir el proceso a rediseñar.
2. Identificar los Resultados Deseados (requeridos) para ese proceso.
3. Relevar Situación Actual
4. Escribir un Diagrama de flujo del Proceso Actual
5. Rediseñar el Proceso
6. Identificar las Variables Críticas de Proceso y los Puntos de Control.
7. 7. Asignar Responsabilidades
8. Elegir Indicadores de Gestión
9. 9. Escribir Procedimiento
10. Implementar y Evaluar
PROCESO DE IMPLANTACION DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Las etapas para implantar en una organización un programa de Desarrollo Organizacional son:
1.- Autodiagnóstico: es aquella etapa en la cual en consultor asiste al cliente para que este detecte el estado de salud por el que pasa su organización.
2.- Recopilación y Diagnostico de datos: En la práctica, estas etapas se pueden llevar casi al mismo tiempo; como veremos en el “Modelo y Método de DO” los instrumentos para hacer la recopilación de datos son, básicamente encuestas, entrevistas, y reuniones de confrontación.
En cuanto a los datos sobre los cuales se investiga generalmente son: la estructura organizacional, el clima organizacional, el poder, el ejercicio de autoridad, los estilos gerenciales y de liderazgo, la solución de problemas, la toma de decisiones, la comunicación, la motivación, y los conflictos intergrupales e intragrupales.
Condiciones para el éxito o fracaso en la implantación del D.O.
Para el éxito:
· La organización se encuentra generalmente bajo una considerable presión externa o interna para mejorar
· En la alta gerencia tiene lugar una intervención a modo de catálisis por medio de un nuevo miembro o consultor
· La alta gerencia asume un papel directo y responsable en el proceso
· Surgen nuevas ideas y métodos en un gran numero de niveles de la organización, con el fin de elaborar soluciones
· Tiene lugar, en cierto grado, la experimentación y la innovación
· El programa de D.O. es generalmente reforzado por resultados positivos en la eficacia y buen funcionamiento de la organización
Para el fracaso:
· La existencia de una brecha entre los valores de la alta gerencia y su actual comportamiento
· La implantación parcial del D.O. o de actividades que no estén basadas en un sistema de metas para efectuar el cambio
· Una expectación irrealista del tiempo que tomara la implantación del D.O.
En medio de ese caos, un gerente o equipo de trabajo necesita iniciar sus propias repuestas a los cambios alrededor de ellos, el grupo de trabajo forma una barrera protectora trabajando juntos para responder a los cambios y protegiéndose entre si de la atención que este causa y adaptar su propio trabajo de empowerment.
Debe trabajar unido, sus metas tienen dos caminos, el primero es llenar las necesidades operacionales y el segundo es encontrar el tiempo para analizar la forma como el grupo esta alcanzando sus metas.
No es un trabajo de un solo procedimiento sino un proceso continuo, sin embargo este proceso de rediseño puede ser algunas veces bastante cerrado.
10 PASOS PARA EL REDISEÑO DE UN PROCESO
1. Elegir el proceso a rediseñar.
2. Identificar los Resultados Deseados (requeridos) para ese proceso.
3. Relevar Situación Actual
4. Escribir un Diagrama de flujo del Proceso Actual
5. Rediseñar el Proceso
6. Identificar las Variables Críticas de Proceso y los Puntos de Control.
7. 7. Asignar Responsabilidades
8. Elegir Indicadores de Gestión
9. 9. Escribir Procedimiento
10. Implementar y Evaluar
PROCESO DE IMPLANTACION DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Las etapas para implantar en una organización un programa de Desarrollo Organizacional son:
1.- Autodiagnóstico: es aquella etapa en la cual en consultor asiste al cliente para que este detecte el estado de salud por el que pasa su organización.
2.- Recopilación y Diagnostico de datos: En la práctica, estas etapas se pueden llevar casi al mismo tiempo; como veremos en el “Modelo y Método de DO” los instrumentos para hacer la recopilación de datos son, básicamente encuestas, entrevistas, y reuniones de confrontación.
En cuanto a los datos sobre los cuales se investiga generalmente son: la estructura organizacional, el clima organizacional, el poder, el ejercicio de autoridad, los estilos gerenciales y de liderazgo, la solución de problemas, la toma de decisiones, la comunicación, la motivación, y los conflictos intergrupales e intragrupales.
Condiciones para el éxito o fracaso en la implantación del D.O.
Para el éxito:
· La organización se encuentra generalmente bajo una considerable presión externa o interna para mejorar
· En la alta gerencia tiene lugar una intervención a modo de catálisis por medio de un nuevo miembro o consultor
· La alta gerencia asume un papel directo y responsable en el proceso
· Surgen nuevas ideas y métodos en un gran numero de niveles de la organización, con el fin de elaborar soluciones
· Tiene lugar, en cierto grado, la experimentación y la innovación
· El programa de D.O. es generalmente reforzado por resultados positivos en la eficacia y buen funcionamiento de la organización
Para el fracaso:
· La existencia de una brecha entre los valores de la alta gerencia y su actual comportamiento
· La implantación parcial del D.O. o de actividades que no estén basadas en un sistema de metas para efectuar el cambio
· Una expectación irrealista del tiempo que tomara la implantación del D.O.
· Exagerada dependencia o un uso inapropiado de consultores externos e internos
EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
Intentar exponer una teoría sobre el aprendizaje organizacional, no tan solo depende de aspectos específicos prácticos y comprobables sino también de una postura filosófica ante el fenómeno del cambio y del aprendizaje mismo. La mayor parte de los especialistas sobre el tema se ubican bajo distintos puntos de vista.
Dicha reestructuración se lleva a cabo por medio de los mismos individuos que desempeñan el papel de receptores y de agentes del aprendizaje organizacional a través de intervenciones similares a las de Desarrollo Organizacional.
Dicha reestructuración se lleva a cabo por medio de los mismos individuos que desempeñan el papel de receptores y de agentes del aprendizaje organizacional a través de intervenciones similares a las de Desarrollo Organizacional.
DISEÑOS CONTEMPORANEOS PARA LA COMPETENCIA GLOBAL
Cuando una organización decide hacer negocios en otro país, los directivos se enfrentan a un nuevo conjunto de retos; pero los directivos pronto se dieron cuenta de que no iba a ser una simple cuestión de transferir su éxito.
Los mercadeos nacionales de muchas empresas ya se han saturado, y el único potencial de crecimiento se encuentra en el exterior. La participación total estadounidense en el comercio electrónico a nivel mundial esta descendiendo a medida que compañías extranjeras establecen sus propias empresas de comercio electrónico, las cuales están respondiendo mejor a las necesidades locales, a la mejor forma de participar en los mercados internacionales y a como diseñar a la organización para aprovechar los beneficios que ofrece la expansión internacional.
Las compañías deben pensar de manera global o quedarse atrás. El mundo se esta convirtiendo en un campo global unificado.
Las fuerzas económicas, tecnológicas y competitivas se han combinado para presionar a muchas compañías a que cambien de un enfoque nacional a uno global. En la actualidad ser exitoso significa haber triunfado a escala global. La importancia del entorno global para las organizaciones contemporáneas esta refleja en la economía mundial, cambiante, prueba de esto es lo que indica que la influencia económica esta difundiéndose a través de una amplia escala global.
* Economías de escala
* Economías de alcance
* Factores de producción de bajo costo
* Etapas de desarrollo internacional
Los mercadeos nacionales de muchas empresas ya se han saturado, y el único potencial de crecimiento se encuentra en el exterior. La participación total estadounidense en el comercio electrónico a nivel mundial esta descendiendo a medida que compañías extranjeras establecen sus propias empresas de comercio electrónico, las cuales están respondiendo mejor a las necesidades locales, a la mejor forma de participar en los mercados internacionales y a como diseñar a la organización para aprovechar los beneficios que ofrece la expansión internacional.
Las compañías deben pensar de manera global o quedarse atrás. El mundo se esta convirtiendo en un campo global unificado.
Las fuerzas económicas, tecnológicas y competitivas se han combinado para presionar a muchas compañías a que cambien de un enfoque nacional a uno global. En la actualidad ser exitoso significa haber triunfado a escala global. La importancia del entorno global para las organizaciones contemporáneas esta refleja en la economía mundial, cambiante, prueba de esto es lo que indica que la influencia económica esta difundiéndose a través de una amplia escala global.
* Economías de escala
* Economías de alcance
* Factores de producción de bajo costo
REINGENIERIA
La reingeniería es un enfoque para planear y controlar el cambio. La reingeniería de negocios significa rediseñar los procesos de negocios y luego implementarlos. Si se ha determinado con anticipación el reposicionamiento, la reingeniería tendrá preparado el conjunto de sus metas y su ambiente.
La reingeniería funciona mejor cuando se limita a un proceso o grupo de procesos.
La reingeniería funciona mejor cuando se limita a un proceso o grupo de procesos.
LA BASE DEL ÉXITO EN LA REINGENIERÍA
Existen siete condiciones que deben formar parte del proceso de reingeniería:
1. Habilidad para orientar el proceso de reingeniería de acuerdo con una metodología sistemática y amplia.
2. Administración coordinada del cambio para todas las funciones de negocio que se vean afectadas.
3. Habilidad para evaluar, planear e implementar el cambio sobre una base continúa.
4. Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos.
5. Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos.
6. Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base continúa.
7. Habilidad para asociar entre sí todos los parámetros administrativos de la compañía.
1. Habilidad para orientar el proceso de reingeniería de acuerdo con una metodología sistemática y amplia.
2. Administración coordinada del cambio para todas las funciones de negocio que se vean afectadas.
3. Habilidad para evaluar, planear e implementar el cambio sobre una base continúa.
4. Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos.
5. Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos.
6. Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base continúa.
7. Habilidad para asociar entre sí todos los parámetros administrativos de la compañía.
BENCHMARKING
Proceso continúo para evaluar productos, servicios y prácticas de los competidores mas fuertes y de aquellas empresas que son reconocidas como lideres empresariales. El benchmarking es un proceso continuo y sistemático de investigación para evaluar productos, servicios, procesos de trabajo de empresas u organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de perfeccionamiento organizacional.
El benchmarking exige tres objetivos que la organización necesita definir:
1.- conocer sus operaciones y evaluar sus puntos fuertes y débiles
2.- ubicar y conocer la competencia u organización lideres de mercado, para poder diferenciar las habilidades
3.- incorporar lo mejor de lo mejor adoptando los puntos fuertes de la competencia
Etapas del benchmarking
PLANEAR
1.- Seleccionar órganos o procesos para evaluar
2.- Identificar el mejor competidor
3.- Identificar los benchmarking
ANALIZAR
4.- Comparar la organización con sus competidores
5.- Catalogar las informaciones y crear un “centro de competencia”
DESARROLLAR
6.- Establecer objetivos o estándares de nuevo nivel de desempeño
7.- Desarrollar planes de acción para alcanzar las metas e integrantes en la organización
MEJORAR
8.- Implementar acciones específicas e integrarlas en los procesos de la organización
REVISAR
9.- Monitorear los resultados y los mejoramientos
10.- Revisar los benckmarks y las relaciones actuales con la organización
El benchmarking exige tres objetivos que la organización necesita definir:
1.- conocer sus operaciones y evaluar sus puntos fuertes y débiles
2.- ubicar y conocer la competencia u organización lideres de mercado, para poder diferenciar las habilidades
3.- incorporar lo mejor de lo mejor adoptando los puntos fuertes de la competencia
Etapas del benchmarking
PLANEAR
1.- Seleccionar órganos o procesos para evaluar
2.- Identificar el mejor competidor
3.- Identificar los benchmarking
ANALIZAR
4.- Comparar la organización con sus competidores
5.- Catalogar las informaciones y crear un “centro de competencia”
DESARROLLAR
6.- Establecer objetivos o estándares de nuevo nivel de desempeño
7.- Desarrollar planes de acción para alcanzar las metas e integrantes en la organización
MEJORAR
8.- Implementar acciones específicas e integrarlas en los procesos de la organización
REVISAR
9.- Monitorear los resultados y los mejoramientos
10.- Revisar los benckmarks y las relaciones actuales con la organización
OUTSOURSING
El outsourcing o tercerización se puede definir como la contratación de terceros para ejecutar parte o la totalidad de determinadas funciones de la organización. Se trata de la transferencia de actividades de una organización a otra o a personas que se convierten en proveedores. Los empleados son desvinculados y convertidos en proveedores externos mediante entrenamiento y asistencia técnica suministrados por la organización.
El Outsourcing es una tendencia actual que ha formado parte importante en las decisiones administrativas de los últimos años en todas las EMPRESAS a nivel mundial.
Ventajas del Outsoursing
· Los costos de manufactura declinan y la inversión en planta y equipo se reduce.
· Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno.
· Incremento en los puntos fuertes de la empresa.
· Ayuda a construir un valor compartido.
· Ayuda a redefinir la empresa.
· Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante un cambio de reglas y un mayor alcance de la organización.
· Incrementa el compromiso hacia un tipo específico de tecnología que permite mejorar el tiempo de entrega y la calidad de la información para las decisiones críticas.
· Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnología sin la necesidad de entrenar personal de la organización para manejarla.
Desventajas del Outsourcing
· Estancamiento en lo referente a la innovación por parte del suplidor externo.
· La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologías que ofrecen oportunidades para innovar los productos y procesos.
· Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto en cuestión existe la posibilidad de que los use para empezar una industria propia y se convierta de suplidor en competidor.
· El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el esperado.
El Outsourcing es una tendencia actual que ha formado parte importante en las decisiones administrativas de los últimos años en todas las EMPRESAS a nivel mundial.
Ventajas del Outsoursing
· Los costos de manufactura declinan y la inversión en planta y equipo se reduce.
· Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno.
· Incremento en los puntos fuertes de la empresa.
· Ayuda a construir un valor compartido.
· Ayuda a redefinir la empresa.
· Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante un cambio de reglas y un mayor alcance de la organización.
· Incrementa el compromiso hacia un tipo específico de tecnología que permite mejorar el tiempo de entrega y la calidad de la información para las decisiones críticas.
· Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnología sin la necesidad de entrenar personal de la organización para manejarla.
Desventajas del Outsourcing
· Estancamiento en lo referente a la innovación por parte del suplidor externo.
· La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologías que ofrecen oportunidades para innovar los productos y procesos.
· Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto en cuestión existe la posibilidad de que los use para empezar una industria propia y se convierta de suplidor en competidor.
· El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el esperado.
DOWSING
El downsizing es un tipo de reorganización o reestructuración de las organizaciones a través de la cual se lleva a cabo la mejora en los sistemas de trabajo, el rediseño de la organización en todos sus niveles y la adecuación del número de empleados para mantener competitivas a las organizaciones.
Se debe ser cuidadoso en la ejecución de medidas de downsizing, pues son decisiones que afectan profundamente la vida y la productividad de los individuos, sobre todo cuando se lleva a cabo una disminución en la fuerza laboral. Las medidas de downsizing son clasificadas en dos enfoques: el reactivo y el estratégico o proactivo.
Para adoptar medidas de downsizing estratégico, se sugieren los siguientes preceptos:
· El uso de un marco sistemático de trabajo y una metodología, más que un enfoque no estructurado en el desarrollo de medidas de downsizing.
· Determinar si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o a verificar si se está alcanzando de manera adecuada los objetivos esenciales de la organización (en este caso, puede efectuarse un cambio en la misión, en los procesos de trabajo, o un cambio en el número de trabajadores)
· Revisar las condiciones en las que se va a llevar a cabo el downsizing, así como las herramientas que se emplearán para realizarlo.
· Desarrollar un plan de administración del cambio con una visión clara especialmente de la visión futura de la empresa y de la identidad organizacional y los pasos específicos para llevarlo a cabo.
· Definir un plan para mantener y mejorar el desempeño organizacional durante y después del downsizing.
Se debe ser cuidadoso en la ejecución de medidas de downsizing, pues son decisiones que afectan profundamente la vida y la productividad de los individuos, sobre todo cuando se lleva a cabo una disminución en la fuerza laboral. Las medidas de downsizing son clasificadas en dos enfoques: el reactivo y el estratégico o proactivo.
Para adoptar medidas de downsizing estratégico, se sugieren los siguientes preceptos:
· El uso de un marco sistemático de trabajo y una metodología, más que un enfoque no estructurado en el desarrollo de medidas de downsizing.
· Determinar si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o a verificar si se está alcanzando de manera adecuada los objetivos esenciales de la organización (en este caso, puede efectuarse un cambio en la misión, en los procesos de trabajo, o un cambio en el número de trabajadores)
· Revisar las condiciones en las que se va a llevar a cabo el downsizing, así como las herramientas que se emplearán para realizarlo.
· Desarrollar un plan de administración del cambio con una visión clara especialmente de la visión futura de la empresa y de la identidad organizacional y los pasos específicos para llevarlo a cabo.
· Definir un plan para mantener y mejorar el desempeño organizacional durante y después del downsizing.
REDES DE TRABAJO
La relación entre las organizaciones y sus proveedores ha sido adversa. Las compañías estadounidenses por lo general trabajan solas, compiten entre ellas y creen en el usual individualismo y la autosuficiencia. Gracias al entorno global, se esta presentando una realineación en las corporativas. La perspectiva de redes de trabajo es una alternativa emergente a la teoría de la dependencia de recursos. Las compañías se unen para volverse mas competitivas y compartir recursos escasos. Las compañías tecnológicas se unen para crear productos innovadores. Las grandes compañías aeroespaciales se asocian entre si, con unas compañías mas pequeñas y con proveedores para diseñar aeronaves de propulsión de nueva generación.
